Новый менеджер может быть как закалённым ветераном из самой организации, так и сторонним консультантом. Иногда случается так, что он в самом деле обнаруживает ряд грубых ошибок, сделанных его предшественником (например, отсутствие планирования вообще или отсутствие рабочих графиков) ; иногда новый менеджер приходит к выводу, что его предшественник в основном делал все правильно, но не смог избежать участи козла отпущения, когда высшее руководство наконец убедилось, что их первоначальные требования невыполнимы.

Однако, независимо от его оценки, почти не подлежит сомнению, что новый менеджер должен быть готов к следующему: все проектные требования в полном объёме не удастся реализовать в соответствии с первоначально установленным сроком – если бы это было не так, то предыдущего менеджера вряд ли бы уволили. Итак, что же следует предпринять новому менеджеру? Две наиболее очевидные возможности заключаются в следующем:

1) пересмотреть срок окончания проекта;

2) пересмотреть требования к системе.

(Консультант John Boddie предлагает ещё одну возможность: менеджер проекта может стать одним из тех, кто добьётся официального прекращения проекта, если его действительно невозможно спасти. Новому менеджеру сделать такое гораздо проще, чем его предшественнику, поскольку тот вложил в проект столько личных усилий и эмоций, что ему трудно представить себе, как вообще можно прекратить проект. Boddie даёт несколько хороших советов относительно политически приемлемых способов прекращения проекта в своей статье «Calling Doctor Kevorkian», опубликованной в журнале American Programmer, February 1997.)

Первая возможность в принципе вполне допустима, однако в безнадёжном проекте практически нереальна. В самом деле, ведь основной причиной, побудившей пользователей настаивать на таких нереальных планах, является неотложная потребность в системе, которая позволила бы им справиться со своими проблемами в бизнесе. Поскольку новый менеджер приходит в проект в тот момент, когда уже близок первоначально установленный срок завершения, высока вероятность того, что пользователи уже строят планы эксплуатации новой системы. Последнее, что им хотелось бы слышать – это то, что проект продлится ещё 6-12 месяцев.

Поэтому наиболее часто – и успешно – применяемый приём заключается в определении приоритетов для первоначальных требований. Отметим, что при этом новый менеджер разговаривает с позиции силы – это не его вина, что проект оказался в таком плачевном состоянии; при этом не высказывается вслух, но подразумевается, что руководство и пользователи в первую очередь были настолько глупы, что позволили загнать себя в такой тупик. Новый менеджер может даже поставить своё согласие на участие в проекте в зависимость от успешного окончания переговоров – например, заявив: «Если вы хотите, чтобы я вытащил вас из этой ямы, то должны принять как факт, что мы сможем реализовать в срок только небольшой процент первоначально заданных функций. Таково реальное положение вещей, согласны вы с ним или нет».

Такое заявление будет прямым и честным, хотя и обескураживающим. Однако при этом уместно задать вопрос: что же делать со всем тем, что было наработано до наступления кризиса и прихода нового менеджера? Ведь команда, вероятно, уже успела много напрограммировать и оттестировать, и может быть, даже успела разработать некоторую документацию и проектные модели. Что же делать со всей этой частично выполненной работой. Наиболее разумный ответ: большую часть придётся выбросить.

Такое утверждение может показаться чересчур пессимистичным. В самом деле, почему бы просто не отложить всю частично выполненную работу в сторону и вернуться к ней позднее? В лучшем из миров так оно и происходит; однако это возможно при наличии хороших средств и процессов контроля версий, конфигурационного управления, контроля исходного кода и т.д. – всего того, что отвергается в пылу сражения, когда все усилия команды сосредоточены на получении как можно больших результатов.

Реальная причина, по которой вся эта частично выполненная работа превращается в напрасный труд, заключается в следующем: ни у кого не найдётся времени, чтобы снова к ней вернуться. Предположим, что участники проектной команды (теперь уже под руководством нового менеджера, к которому они могут относиться с уважением или нет) способны реализовать только самый минимум необходимых функций, причём работа над проектом обычно доводит их до такого истощения, что половина из них уходит. Кроме того, проект уже так осточертел пользователям, что они не будут приставать с вопросами относительно функций, оставшихся нереализованными; или же, наоборот, они будут настолько довольны минимальным набором функций, что также никогда не потребуют доделать систему до конца. Даже если они это сделают, и даже если проектная команда все ещё будет существовать в первоначальном составе, высока вероятность, что в попытках реализовать «скелет» системы в неё будет внесено так много архитектурных изменений, что наполовину законченные компоненты системы (соответствующие второстепенным функциям) никогда больше не будут использоваться.

Заметьте, что мы в данном обсуждении ещё ни разу не коснулись таких тем, как структурный анализ, SEI-CMM или любые другие «книжные» методологии и процессы создания ПО. Все, что говорилось по поводу приоритетности, продиктовано исключительно здравым смыслом, что для безнадёжных проектов является критически важным. Чтобы эта концепция работала, все акционеры и заинтересованные лица должны принять согласованное решение, какие требования следует отнести к категории «необходимо выполнить», какие к «следует выполнить» и какие к «можно выполнить». Разумеется, если владелец проекта категорически настаивает на том, чтобы все требования были обязательно выполнены, все дальнейшее обсуждение будет пустой тратой времени. (На самом деле, я бы порекомендовал менеджеру проекта и его команде использовать такое обсуждение в самом начале проекта как лакмусовую бумажку. Если пользователи, владелец проекта, высшее руководство, акционеры и заинтересованные лица не желают принимать такой подход к расстановке приоритетов требований, то наиболее разумным ответным шагом будет выйти из проекта, пока не поздно. В качестве дополнительной лакмусовой бумажки следует предложить пользователям разделить все требования на три равные группы в соответствии с вышеуказанными категориями. Это может уберечь от того, чтобы 90 процентов требований были объявлены критическими.) Если различные акционеры и заинтересованные лица никак не могут достичь консенсуса по поводу отнесения требований к той или иной категории, то проектная команда, пытаясь удовлетворить всех, в результате окажется парализованной из-за отсутствия необходимых ресурсов.

К сожалению, «суровая реальность» такова, что большинство организаций не обладает необходимой дисциплиной, опытом и политической силой, чтобы определить приоритет требований в самом начале проекта. Все, что я описал в предыдущих абзацах, вовсе не является чем-то заумным, и даже самый технологически необразованный менеджер или пользователь в состоянии это понять; в самом деле, этот подход одинаково хорошо подходит для любых проектов с ограниченными ресурсами и недостатком времени. Однако, даже если все хорошо понимают, о чем идёт речь, политические баталии вокруг безнадёжного проекта могут сделать почти невозможным достижение консенсуса по приемлемым для всех приоритетам. Только когда в проекте наступит кризис, тогда, наконец, противоборствующие стороны придут к соглашению, которое им надо было бы достичь в самом начале проекта.

Из таких мрачных прогнозов можно сделать одно исключение: оно касается организаций, для которых безнадёжные проекты являются образом жизни. Разумеется, пользователи и высшее руководство не дураки, и они обычно извлекают уроки из своего опыта, даже если для их усвоения потребуется три или четыре проваленных проекта. Как было отмечено выше, первого менеджера безнадёжного проекта обычно губит неспособность расставить приоритеты в начале проекта, в то время как выжившие постепенно до этого доходят. Я ещё вернусь к этим вопросам в главе 7.